Mit strategischem Pricing zu höherer Profitabilität

Walter Maderner | Mai 16, 2019

Die Preisgestaltung ist der stärkste Treiber der Profitabilität. Keine andere Maßnahme im Unternehmen hat annähernd den Hebel – im Positiven wie im Negativen. In wettbewerbsintensiven Industrien, in denen Produkte und Dienstleistungen zu Commodities werden, können sich die Anbieter nur mehr über Preis- und Servicelevel differenzieren. Das Thema der Differenzierung über Servicelevels haben wir schon in einem vorangegangenen Blogbeitrag erörtert. In diesem Artikel wollen wir auf das Thema Pricing näher eingehen.

 

3 Faktoren determinieren die Preissetzung

Jede Preisgestaltung spielt sich im Spannungsfeld von drei Faktoren ab:

  1. dem gestifteten Kundennutzen,
  2. der Wettbewerbsleistung und

  3. den Kosten der Erfüllung des Kundenauftrags

Der gestiftete Kundennutzen determiniert den Preisaufschlag, den der Kunde im Vergleich zu zugänglichen Alternativen bereit ist zu bezahlen. Die Wettbewerbsleistung legt, ceteris paribus, das Preisniveau im Markt fest und bestimmt damit, ob dieses Premium tatsächlich bezahlt werden muss. Die Kosten der Erfüllung des Kundenauftrages begrenzen die Flexibilität der Preisgestaltung nach unten.

Die allseits bekannten Strategien des value-based, competitive und cost-based Pricings beschreiben Extremvarianten, bei denen jeweils einer der Faktoren die Preisstrategie fast vollständig diktiert. Während die Zuspitzung auf nur einen Faktor eher akademischen Charakter hat, ist in freier Wildbahn meist eine Kombination der drei Strategien zu beobachten.

Der Handlungsspielraum bei der Festlegung des Preises wird durch das Zusammenspiel der drei oben genannten Faktoren bestimmt. Er kann weiter sein, wenn das Produkt ein Alleinstellungsmerkmal in puncto Kundennutzen aufweist, wenn der Wettbewerb schwach aufgestellt ist oder wenn man selbst die Kostenführerschaft in der Erzeugung des Produkts hat. Der Regelfall ist eher ein enger Handlungsspielraum, weil das Produkt austauschbar ist, der Wettbewerb stark und die eigene Kostenstruktur nicht schlank genug ist. Um so wichtiger ist es, den eigenen Handlungsspielraum zu kennen, um den Preis optimal zu setzen und so den entscheidenden Wertbeitrag für die Profitabilität zu setzen.

 

Intransparenz über den Handlungsspielraum führt zu suboptimaler Preissetzung

In unserer Beratungspraxis müssen wir immer wieder feststellen, dass in vielen Situationen der Handlungsspielraum bei der Preissetzung nicht bekannt ist, weil die Transparenz über die determinierenden Faktoren fehlt, was zu Fehlern in der Preissetzung und in der Folge zu entgangenen Gewinnen führt. Diese Faktoren sind im Einzelnen:

Der Kundennutzen. Im klassischen B2B Geschäft, das weit weg von high-end Luxusgütern ist, wo allein schon das Prestige eines Markennamens und die Zugehörigkeit zur Marke Nutzen stiftet, geht es um tangiblen und quantifizierbaren Kundennutzen. Der speist sich aus einer Kostenersparnis durch bessere Produktleistung oder über neue Umsatz- und Absatzpotenziale durch einzigartige Produktfeatures. Oft kann der Vertrieb den Nutzen zwar qualitativ benennen, aber in den seltensten Fällen auch wirklich berechnen. Meist genügt eine grobe Abschätzung, um zu beurteilen, ob und wie hoch ein Premium bemessen sein kann.

Die Wettbewerbsleistung. Nur allzu oft werden wettbewerbsrelevante Informationen nicht systematisch gesammelt, verdichtet und ausgewertet. Dabei steht das Unternehmen über Kunden und Lieferanten laufend mit den wichtigsten Datenquellen in Kontakt. Lost Sales Analysen liefern eine weitere wichtige Datenquelle und publizierte Daten, Marktstudien, Presseberichte und die Internetpräsenz der Wettbewerber runden diese ab.

Die Kosten der Erfüllung des Kundenauftrages. Hier sehen wir den größten akuten Handlungsbedarf, weil zum einen die Preisgestaltung meist ein Aufschlag auf die Kalkulation ist (Cost Plus), und zum anderen die Kalkulation die Kosten nicht verursachungsgerecht abbildet. Dies gilt insbesondere für alle Kostenbestandteile, die üblicherweise nicht in den Standardberichtssystemen erfasst werden. Als Folge davon gibt es zwischen Produkten Quersubventionierungen, die zu Verwerfungen und letztendlich wieder zu Gewinnentgang führen. Im Premium Teil finden Sie eine Checkliste über alle Komponenten, die in einer cost-to-serve-Analyse berücksichtigt werden müssen.

 

State-of-the-art Pricing ist nicht rocket science

Im Gegensatz zur geläufigen Meinung ist ein state-of-the-art Pricing keine Hexerei, aber durchaus harte Arbeit. Die Herstellung der Transparenz über die determinierenden Faktoren ist mit einigem Aufwand verbunden: Will man den Kundennutzen bestimmen, benötigt man Einsichten in die Prozesse und die Wertschöpfungsstruktur der Kunden. Will man die Wettbewerbsleistung messen, dann muss man Informationen aus vielen Quellen zusammentragen, verdichten und analysieren. Will man die tatsächlichen Kosten eines Kundenauftrags ermitteln, dann reichen die üblichen Kalkulationen oft nicht aus, weil sie viele Kosten nicht wirklich verursachungsgerecht allokieren. Ist man diesen Schritt einmal gegangen und hat seinen Handlungsspielraum präzisiert, dann hat man die beste Voraussetzung für eine treffsichere Preissetzung geschaffen.

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Über den Autor

Walter Maderner

Dr. - Partner, Wien

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