Service Levels als Bestandteil der Unternehmensstrategie – so heben Sie sich von Ihrer Konkurrenz ab

Walter Maderner | Januar 31, 2018


In vielen Branchen können sich Anbieter anhand der Produkteigenschaften nicht mehr hinreichend differenzieren. In der Grundstoffindustrie sind die chemischen oder physikalischen Eigenschaften der Produkte vollständig vorgegeben. Das gilt heute auch für technisch komplexere Erzeugnisse im Maschinenbau, sofern kein patentgeschütztes Verfahren im Spiel ist.

Selbst in der High-Tech-Industrie werden anfängliche Alleinstellungsmerkmale der Produkte durch den Wettbewerb immer schneller egalisiert. 2010 hat Apple mit dem iPad den Computermarkt gehörig aufgemischt. Inzwischen haben Samsung, Microsoft, Huawei oder Google gleichgezogen.

Wenn Produkte sich kaum noch unterscheiden, wird schnell der Preis zum einzigen kaufentscheidenden Faktor. Um einem Preiswettbewerb und der damit meist einhergehenden Abwärtsspirale zu entgehen, kann man bei den Service Levels ansetzen. Wie man durch Differenzierung der Service Levels entlang der Supply Chain Absatzmärkte erschließen kann, hat der amerikanische Silikonhersteller Dow Corning beispielhaft vorgemacht.


Fallstudie Xiameter: Schmaler Service und Vertrieb für preissensitive Kunden


Dow Corning verlor zunehmend Marktanteile, weil Kunden zu günstigeren Anbietern wechselten, bis sich der angeschlagene Marktführer durchrang, sein eigenes Geschäft zu kannibalisieren. Das Unternehmen kreierte eine Marke namens Xiameter mit einem eigenen Vertriebskanal, um preissensitive Kunden zu binden oder zurückzuerobern.

Die Produktqualität ist dabei genau die gleiche wie im Premium-Segment. Die Differenzierung läuft ausschließlich über die Service Levels in der Supply Chain. Um Silikonprodukte deutlich preiswerter als im beratungsintensiven Premium-Segment anbieten zu können, wurden bei Xiameter einige Beschränkungen eingeführt:

  • Kunden müssen sich in einem Kundenportal registrieren und ihre Aufträge selbst eingeben. Dank Echtzeitanbindung an Produktionsplanung und Bestandsmanagement erfolgt die Auftragsbestätigung automatisiert und zeitnah.
  • Telefonische Bestellungen sind nur gegen Aufpreis möglich.
  • Änderungen einer Bestellung sind nur gegen Aufpreis möglich.
  • Datenblätter informieren über die Produkte. Beratung ist nicht vorgesehen.
  • Erhältlich sind die Produkte nur in für die Herstellung effizienten Liefermengen. Bestellpositionen können nicht geteilt werden.
  • Längere Lieferzeiten sind möglich, weil die Produktionsplanung optimiert werden soll. Wer schneller beliefert werden will, zahlt einen Aufpreis.
  • Die Währung, in der bezahlt wird, ist fest vorgegeben.
  • Die Vertragskonditionen sind fix und unverhandelbar.
  • Für Rücksendungen, die nicht auf Qualitätsmängeln beruhen, ist die Kulanz eingeschränkt.

Xiameterprodukte konnten um gut 20 Prozent preiswerter positioniert werden. Zugleich konnte Dow Corning weiterhin Premium-Kunden bedienen. Unterm Strich steigerte der Silikonhersteller seine Erträge, behauptete seine Position in einem umkämpften Markt und erntete für sein mutiges Vorgehen reichlich Anerkennung.



Wie werden Service Levels von Kunden wahrgenommen?


Mit Service Levels ist manchmal nur die Wahrscheinlichkeit von Fehlbeständen und damit von entgangenen Verkäufen gemeint. Wir verstehen darunter alle messbaren Leistungsmerkmale außerhalb des Produkts selbst, die Kunden (oder auch die Kunden des direkten Abnehmers) in der Interaktion mit dem Unternehmen wahrnehmen. Wir sprechen hier auch von den „Customer Touchpoints“ entlang der „Customer Journey“. Wir gehen also von einer ganzheitlicheren und umfassenderen Definition der Supply Chain aus.

Zu den Customer Touchpoints gehören die Kontakte zum Vertrieb, zum Vertriebsinnendienst, zu technischen Experten (Anwendungstechniker, Technischer Vertrieb, Engineering, F&E), zu den Transporteuren (oft unterschätzt!), zum Customer Support und zum After Sales Service. Dabei dürfen auch die eigenen Lieferanten nicht vergessen werden.

Bei Kundenbewertungen spielen Service Levels sowohl im Business-to-Business-Geschäft als auch im Endkundengeschäft eine immer größere Rolle. Dabei sind die Bewertungen selbst nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Bild, das Business- und Endkunden von einem Hersteller gewinnen. Unternehmen nehmen oft gar nicht wahr, wie viele Möglichkeiten sie haben, ihre Service Levels aktiv zu gestalten:

  • Reaktionszeiten bei Angebotslegung und Auftragsbestätigung
  • Grad der Erreichbarkeit für Kundenanfragen und Kundenwünschen
  • Umfang und Qualität von Beratung und Support bei der Produktauswahl lagernder Artikel bzw. beim Produktdesign, wenn es um Einzelfertigungen für den Kunden geht
  • Art der Kundenanbindung und Umfang des Informationsaustausches (elektronische Bestellübernahme, Echtzeitinformation über Verfügbarkeiten bis hin zu kollaborativer Planung mit strategischen Kunden)
  • Flexibilität bei Bestellungen bezüglich Mengen, kurzfristigen Änderungen bzw. Stornierungen (Mindest-/ Höchstbestellmengen, Freeze Points, Stornogebühren)
  • Verfügbarkeit im eigenen Lager oder im Konsignationslager, wo sich der Kunde selbst die Ware holt
    Lieferzeiten
  • Erfüllungsgrade (bis zum Gold Standard OTIF, also On Time in Full) und andere Qualitätsmerkmale bei der Zustellung
  • Flexibilität bei kurzfristigen Änderungen der Transportkondition (etwa Express-Lieferungen), Lieferadressen (etwa Third Party Shipping) oder Stückelung der Sendungen in Teillieferungen
  • Umfang des allgemeinen Know-How-Transfers (Produktschulungen)
  • Grad der (logistischen) Individualisierung des Produktes (z.B. Montage aus vorgefertigten Komponenten, die wählbar sind)
  • Umfang und Qualität individualisierter Kundenreportings
  • Umfang und Ausgestaltung des After Sales Service (Remote Monitoring, On-Site technischer Service)
  • Zahlungskonditionen wie Zahlungsziel und Skonti
  • Grad der Kulanz bei Kundenreklamationen und Kundenbeschwerden
  • Anbindung der eigenen Lieferanten und Umfang des Informationsaustausches (elektronische Bestellübernahme, Echtzeitinformation über Verfügbarkeiten bis hin zu kollaborativer Planung mit strategischen Lieferanten)

 

Service Levels gehören in die Geschäftsfeldstrategie!


Die Service Levels der Supply Chain gehören als immanenter Bestandteil in jede Geschäftsfeldstrategie. Hat Ihr Unternehmen aufgrund der Kundenbedarfe, der Wettbewerbssituation und der eigenen Ressourcen festgelegt, wie es sich in den Geschäftsfeldern im Hinblick auf Sortiment, Preis und Service aufstellt, muss zwingend ein weiterer Schritt erfolgen: Für jedes Geschäftsfeld und jeden Vertriebskanal muss in der Strategie definiert werden, welche Ausprägungen die Service Levels haben sollen.

In unserer Beratungspraxis erleben wir immer wieder, dass Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien auf einem sehr aggregierten Niveau formuliert werden. In Strategieworkshops erarbeitete Inhalte werden in PowerPoint-Folien gegossen. Im besten Fall wird die Strategie quantifiziert und findet Eingang in die Mittelfrist- oder strategische Planung. Das war es dann in vielen Fällen auch schon. Das Strategiedokument verstaubt in der Schublade. Die Mittelfristplanung führt ihr eigenes Schattendasein neben dem Budget.

Der alles entscheidende Schritt zur Umsetzung der Strategie, nämlich die Operationalisierung unterbleibt. Und so werden auch die Service Levels nicht differenziert geplant. Das führt in vielen Fällen dazu, dass unterschiedliche Vertriebskanäle und Kundensegmente über einen Kamm geschoren werden. Ein einheitlicher oder doch zumindest zu wenig differenzierter Servicelevel schleift sich über die Jahre ein oder wird allem übergestülpt. Mit der Folge, dass Kundenanforderungen und Service Level auseinanderklaffen und zwar in beiden Richtungen.

 

Underservicing und Overservicing auf Kosten der Profitabilität

 

Liegt der Service Level unter den Kundenerwartungen, sprechen wir von „Underservicing“. Man kann das Kundenpotenzial nicht voll erschließen oder verliert Kunden an die besser aufgestellte Konkurrenz. Übertrifft der Service Level die Kundenerwartungen, ist „Overservicing“ der Fall. Dann wird der Kunde zwar die Leistung gerne in Anspruch nehmen, aber nicht bereit sein, dafür mehr zu zahlen. Im einen Fall entgehen Umsätze, im anderen Fall hat man höhere Kosten als nötig. Beides verringert die Profitabilität und das mitunter drastisch.

Wie Overservicing ein Unternehmen in die Krise treiben kann, haben wir bei einem unserer Klienten erlebt. Es handelt sich um einem führenden Zulieferer der metallverarbeitenden Industrie, der auch seinem Selbstverständnis nach als Lieferant stets höchste Qualität, Vielfalt und Kompetenz bei den Produkten, hohe Flexibilität in der Abwicklung der Kundenaufträge und kompetente Beratung rund um den richtigen Einsatz der Produkte vertrat.

Die gesamte Struktur in Vertrieb, Produktion und Logistik war auf Premium-Kunden ausgerichtet und damit der Service Level der gesamten Supply Chain. Daraus resultierend hatte das Unternehmen hohe Kosten in der gesamten Vertriebsstruktur. Zugleich sanken die spezifischen Erlöse.

Eine genaue Analyse der Situation zeigte rasch, dass ein wachsender Anteil der Kunden unseres Klienten vom Premium- ins Commodity-Segment abwanderte. Die Produktqualität konnte vielfach auch von Wettbewerbern geliefert werden. Darum spielte der Preis eine immer wichtigere Rolle.

Der Vertrieb gab dem Preisdruck nach, um die Kunden zu behalten, bediente diese aber genauso wie die Premiumkunden. Durch Differenzierung der Service Levels ging die Profitabilität bald wieder nach oben. Was muss ein Unternehmen beachten, um nicht in die gleiche Falle hineinzulaufen?

 

Lernen Sie Ihre Kunden und Wettbewerber besser kennen?


Es klingt wie eine Plattitüde, ist es aber nicht. Unserer Erfahrung nach gibt es viel Wissen über Kunden und über Wettbewerber, doch es schlummert in verschiedenen Gehirnen, wird selten strukturiert, gesamthaft erfasst und ausgewertet. Spätestens vor der Strategieentwicklung müssen die Kundenbedürfnisse, die Position der Wettbewerber und die eigene Positionierung im Hinblick auf Service Levels der Supply Chain erhoben werden.

Sie können das Spannungsfeld zwischen Erwartungen und Performance anhand der obigen Checkliste analysieren. Am Ende sollten Sie dabei folgende Fragen beantwortet haben:

  • Welche Kundencluster im Hinblick auf unterschiedliche Ausprägungen der Service Levels haben sich in Ihrem Markt herausgebildet? Sind es Commoditykunden versus Premiumkunden oder eher Endverbraucher versus Wiederverkäufer oder andere?
  • Was sind die ausschlaggebenden und für die Kunden wertschöpfenden Service Level-Merkmale? Für welche Ausprägungen dieser Merkmale sind welche Kunden bereit zu bezahlen?
  • Welcher Service Level hat sich im Markt etabliert?
  • Welchen Service Level lebt das eigene Unternehmen?
  • Wo gibt es Underservicing im Markt und damit Potenzial, Premiumkunden zu gewinnen?

Tipp: Beginnen Sie bei der Analyse mit wenigen, wichtigen Merkmalen! Sie können das Bild dann Jahr zu Jahr schärfer stellen. Wenn Sie beim erstem Mal alle Ausprägungen der Merkmale abzubilden versuchen, besteht die Gefahr, sich zu verzetteln.


Welcher Service Level stiftet den größten Nutzen - und ist vielleicht noch nicht am Markt?

 

Wenn Sie die oben gestellten Fragen grosso modo beantwortet haben, geht es daran, für jedes Kundencluster die Service Levels zu definieren. Nun müssen Sie beachten, für welche Ausprägung welche Kosten entlang der Supply Chain entstehen. Typische Fragen lauten:

  • Was bringt die elektronische Anbindung des Kunden?
  • Was sind die Mehrkosten einer kürzeren Lieferzeit?
  • Welche Mehrkosten entstehen, wenn Kunden ihre Aufträge ändern?
  • Wie hoch sind die Mehrkosten, wenn Sie die Verfügbarkeit um ein Prozent steigern?
  • Wie verhalten sich Kosten und Nutzen spezieller Kundenschulungen?

Unserer Erfahrung nach sind viele dieser Fragen nur ungefähr zu beantworten, weil Erfahrungswerte fehlen und Prozesskostenbetrachtungen nötig werden. Am besten gehen Sie wieder pragmatisch vor. Beginnen Sie mit einer groben Schätzung und verfeinern Sie das Bild Schritt für Schritt!

In jedem Kundencluster sollten Sie versuchen, jene Ausprägungen des Service Levels zu finden, die den meisten Kundennutzen generieren. Ideal ist es natürlich, wenn dieser Service Level durch den Wettbewerb noch nicht besetzt ist. Andererseits wollen Sie auch herausfinden, welche Leistungen vom Kunden nicht honoriert werden.

Für jeden Cluster schält sich eine eigene Pricing-Logik und damit ein Preisniveau heraus, das (neben dem Produkt selbst) den durch den jeweiligen Service Level gestifteten Kundennutzen stringent abbildet.

Die Festlegung der Service Levels in der Supply Chain bedeutet eine Operationalisierung der Geschäftsfeldstrategie und geht einher mit einer bewussten Zuteilung von Ressourcen auf bestimmte Kundencluster. Genug Theorie, zurück zur Praxis! Oben habe ich Ihnen die Erfolgsgeschichte erzählt, wie sich Dow Corning im Commoditysegment etabliert hat. Hier sind Beispiele von drei Unternehmen, die durch Differenzierung der Service Levels Premiumsegmente erschlossen haben:


Lego: Erschließung eines Premiumsegments


Nach einer Unternehmenskrise im Jahr 2004 hat der dänische Spielzeughersteller seine Supply Chain umgebaut. Standardkunden werden weiterhin über den Handel mit den bekannten standardisierten Lego-Sets bedient. Für das wachsende Segment von Spezialkunden gibt es eine neue Schiene. Über eine Designersoftware können Spezialkunden - meist sind es Erwachsene, die Lego wiederentdeckt haben - individuelle Sets entwerfen.

Lego stellte diese Sets im Anschluss zusammen und liefert dazu (automatisiert) auch Bauanleitungen. Die individuelle Zusammenstellung der Sets aus einer großen Palette von definierten Bausteinen ist durch eine ausgeklügelte, produktionsnahe Logistik möglich. Das Beispiel demonstriert sehr schön, wie eine flexible Supply Chain individualisierte Produkte ermöglicht.


Hilti: Flottenmanagement als After Sale Service


Der Werkzeughersteller Hilti hat erkannt, dass Werkzeuge auf Baustellen oft wie Einwegartikel behandelt und schlecht gewartet werden. Wenn in der Folge Maschinen nicht einsatzbereit sind, steht die Arbeit still, und die Produktivität der Bauunternehmen leidet.

Um im Kundensegment der Professionalisten Kundennutzen zu stiften, hat Hilti die Dienstleistung eines Flottenmanagements geschaffen. Kunden des Hilti-Flottenmanagements dürfen eine reibungslose Einsatzbereitschaft der Werkzeuge auf ihren Baustellen erwarten.

Die aktuellste Ausbaustufe ist die ON!Track Software samt einer App fürs Bestandsmanagement. Mit ihr können Kunden nicht nur verfolgen, wo jedes Gerät sich befindet, sondern es meldet Hilti auch rechtzeitig Wartungsbedarfe. Dadurch erhöht sich die Verfügbarkeit und Auslastung der Maschinen und unterm Strich die Produktivität.


Würth: Flexible Lager auf der Baustelle


Der Schrauben- und Dübelhersteller Würth mit einer Produktpalette von mehr als 100.000 Artikeln hat einen speziellen Vertriebskanal für Baustellen geschaffen. Unter dem Service Baustellenlogistik bietet Würth Konsignationsläger in unterschiedlich umfassender Ausstattung direkt an der Baustelle an. Die Palette reicht von kleinen Serviceboxen, aus denen sich die Kunden bedienen, bis hin zu mobilen Würth-Verkaufsshops mit kundigem Verkaufspersonal.


Überprüfen Sie, ob Ihr Unternehmen die richtigen Service Level bedient !


Die Erfolgsgeschichten von Xiameter, Lego, Hilti und Würth verdeutlichen, wie werthaltig eine differenzierte Betrachtungsweise der Service Levels sein kann, um sich Absatzmärkte zu erschließen. Dafür müssen die Service Levels der Supply Chain Teil Ihrer Geschäftsfeldstrategien werden.

Hier noch einmal zusammenfassend drei Fragen, an denen Sie Ihr Unternehmen überprüfen können:

  • Kennen Sie die Service Level-Präferenzen Ihrer Kunden und welche Service Level Ihre Mitbewerber bedienen hinreichend gut?
  • Haben Sie für Ihr Unternehmen Kundencluster identifiziert und werthaltige Positionierungen aus der Geschäftsfeldstrategie abgeleitet?
  • Haben sie diese Positionierungen anhand der Service Level-Merkmale mit Ausprägungen konkret definiert und in organisatorische Strukturen und Regeln gegossen, die in Ihrem Unternehmen gelebt und laufend überprüft werden?

 

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Über den Autor

Walter Maderner

Dr. - Partner, Wien

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