Über das Scheitern im Preismanagement

Andreas Frischherz | | Oktober 15, 2020

Es ist leicht, etwas zu übersehen, nach dem man nicht sucht. Verbesserungspotenziale im Preismanagement zum Beispiel. Wenn der Ergebnisdruck steigt, setzen die meisten Industriebetriebe schnell die Kostenschere an, übersehen dabei aber den stärksten Gewinnhebel im Unternehmen: Den Preis. Und so ist es wenig überraschend, dass im Preismanagement vieler B2B-Unternehmen ein signifikanter Verbesserungsbedarf besteht. Wo man hinschauen muss, um die typischen Defizite im eigenen Betrieb aufzudecken, lesen Sie hier.

Kennen Sie das Gorilla-Experiment? Ein Video zeigt Basketballspieler/innen, die sich einen Ball zupassen. Die beobachtenden Testpersonen im Experiment bekamen die Aufgabe, die Anzahl der Pässe der weiß gekleideten Spieler/innen zu zählen und die der schwarz gekleideten zu ignorieren. Mitten im Video läuft ein Gorilla ins Bild, schaut direkt in die Kamera, trommelt sich dabei auf die Brust und verschwindet wieder. 

Das Ergebnis: 50 Prozent der Studienteilnehmer/innen waren so auf ihre Aufgabe fixiert, dass sie den Gorilla vollkommen übersahen. Forscher/innen nennen dieses Phänomen Unaufmerksamkeitsblindheit. Wenn man auf etwas Anderes konzentriert ist, wird man blind für das Offensichtliche. Ähnlich verhält es sich in der Ergebnissteuerung: Der Preis steht wie ein Gorilla im Raum, aber man ist so damit beschäftigt, die Kosten zu kontrollieren, dass er schlichtweg übersehen wird.

Defizite im Preismanagement sind tückisch. Sie können die Profitabilität von Unternehmen erheblich mindern und bleiben oft jahrelang unentdeckt. So auch im Fall eines großen Industriegüterherstellers, der gegen sinkende Ergebnisse ankämpfte. Sowohl im Vergleich zum Mitbewerb als auch zu seiner eigenen historischen Leistung beobachtete er, wie seine Marge kontinuierlich schrumpfte. Die Gegenmaßnahmen brachten nicht die gewünschten Effekte:

Im Rahmen eines Kostensenkungsprogramms konnte die Kosteneffizienz zwar erhöht werden, der nachhaltige Effekt auf das Ergebnis war aber marginal.

Auch die verstärkten Verkaufsanreize konnten die Ergebniserosion auch nicht stoppen. Das Incentivierungsprogramm im Vertrieb basierte allein auf der Höhe der erzielten Umsätze und ließ dabei die Transaktionsprofitablität außer Acht. Die Vertreter/innen hatten daher wenig Motivation, die Zielpreise zu erreichen oder zu übertreffen, und die meisten schlossen Geschäfte mit der niedrigsten zulässigen Marge ab.

Wie dieser Hersteller betreiben viele B2B-Unternehmen kein professionelles Preismanagement im Sinne von
  • Erarbeitung differenzierter Preis-Strategien,
  • Einführung und Pflege von klaren Preis- und Rabattsystemen,
  • einem laufenden Performance-Tracking und -Management,
  • Etablierung spezifischer Ziel- und Incentive-Systemen sowie
  • einem laufenden Fähigkeitsaufbau im Preismanagement.

Interessanterweise erkennen 85 Prozent der Führungskräfte in Industrieunternehmen zwar, dass ihre Preisentscheidungen verbessert werden können, das Problembewusstsein ist aber offensichtlich nicht groß genug, um eine wirkliche Veränderung zu bewirken. Das liegt unserer Erfahrung nach zum einen daran, dass die meisten Unternehmen den Einfluss des Preismanagements auf das Unternehmensergebnis dramatisch unterschätzen, wie wir hier bereits aufgezeigt haben. Zum anderen bestehen oft Unsicherheiten darüber, wo man konkret ansetzen soll, um das Pricing im Betrieb zu verbessern. Dies liegt häufig an der hohen wahrgenommenen Komplexität getrieben durch hohe Artikelvielfalt, Vielzahl an Kund/innen, hohe Diversität in den nachgefragten Serviceleistungen und hohe Anzahl an Transaktionen pro Jahr. 

Darum haben wir im Folgenden die typischen neun Defizite im Pricing von B2B-Unternehmen für Sie zusammengestellt:

  • Fehlen definierter Zielpreise für angebotene Produkt-/Service-Kombinationen
    In der Praxis erleben wir oft, dass die einzelnen Preisbestandteile der angebotenen Produkt-Service-Bündel zu wenig hinterfragt bzw. berücksichtigt werden. Bei Zusatzleistungen - beispielsweise im Logistikbereich - wird davon ausgegangen, dass sie “im Preis abgebildet wären”, ohne das anhand einer klaren Kalkulation zu prüfen. So kommt es, dass Zielpreise für einzelne Serviceleistungen in vielen Fällen gänzlich fehlen.

  • Fehlen von differenzierten Zielpreisen für Kund/innen/-segmente
    Dass es im B2B-Geschäft keinen Marktpreis gibt, wie man ihn aus dem Konsumgüterbereich kennt, haben wir hier bereits diskutiert. Fakt ist, dass die Wertigkeit, die verschiedene Kund/innen dem gleichen Produkt-Service-Angebot beimessen, im Industriebereich stark differiert. Wer das volle Preispotential oder die Preisbereitschaft der unterschiedlichen Kunden(segmenten) ausschöpfen möchte, muss das auch in der Preissetzung berücksichtigen. Dies erfolgt i.d.R. durch Kunden- bzw. segmentspezifische Nachlässe/Rabatte auf die definierten Zielpreise der angebotenen Produkt-/Service-Kombinationen (s.o.). In der Praxis passiert das aber meist nicht aufgrund
    • der fehlenden Kenntnis kundenspezifischer Kosten-/Werttreiber und Preisbereitschaft
    • fehlender systematischer Business Intelligence (Wettbewerb, Industriedynamik) 
  • Fehlende Kenntnis der echten Transaktions-Profitabilität
    Neben dem Setzen von Zielpreisen für alle produkt- und servicebezogenen Preisbestandteile ist für eine Feststellung der echten Transaktions-Profitabilität auch die berücksichtigung der sog. “Cost-to-serve” nötig. Das setzt die exakte Kenntnis der Produktkosten sowie der Kosten der Service-Erstellung voraus. Wenn die spezifischen Kosten der Produktfeatures und der Serviceerstellung nicht bekannt sind, kann auch die Transaktionsprofitabilität nicht bewertet werden. 
  • Fokus auf Fakturapreis und Standardkosten 
    Ein weiterer häufiger Fehler in der Praxis ist der Ansatz zur Bewertung der Kundenprofitabilität. In vielen Fällen sind die Informationen, die die Kostenrechnung hierzu liefert, irreführend und spiegeln die aktuelle Realität nur unzureichend wider. In unseren Projekten stellen wir immer wieder fest, dass die Abweichungen tlw. enorm sind und zu falschen vertriebsstrategischen Schlüssen führen können. Oft gesehene Gründe dafür sind 
    • eine fehlende verursachungsgerechte Allokation von (indirekten) Kosten zu Produkten und/oder Kund/innen (cost-to-serve)
    • eine Vernachlässigung nachträglich gewährter Kunden-Boni und sonstiger „off-invoice cost“
    •  
  • Setzen undifferenzierter Preismaßnahmen/Preiserhöhungen
    Die einfachste Lösung ist nicht immer die beste. Pauschale Preiserhöhungen über alle Kund/innensegmente und Produkt-/Servicegruppen hinweg mögen zwar zeitsparend und demokratisch sein, schöpfen das jeweilige Potential im Preismanagement aber sicher nur unzureichend aus.

  • Durchführung punktueller “Pricing Projekte” statt laufende Weiterentwicklung
    Professionelles Preismanagement lebt von einem kontinuierlichen Engagement. Isolierte Initiativen in Form von “Pricing Projekten” können das Fehlen einer laufenden kontinuierlichen Weiterentwicklung der Preisstrategie und des Preismanagments nicht kompensieren.

  • Fehlende Transparenz und lfd. interne Kommunikation über Transaktionen
    Oft gibt es kein Preis-Controlling, das Auskunft darüber gibt, welche Preismaßnahmen die gewünschten Effekte erzielt haben und welche nicht. Konkret liegt das meist an
    • dem fehlenden laufenden Reporting und Ziel-Abweichungsanalysen
    • dem fehlenden Einsatz von pricing software tools
    • der fehlenden Aufmerksamkeit des Top-Managements
  • Incentive Systeme werden nicht auf Preismanagement ausgerichtet
    Wie das Eingangsbeispiel aufgezeigt, sind die Anreizsysteme im Vertrieb aber auch in anderen Funktionen  in vielen Fällen nicht auf die Ziele im Preismanagement abgestimmt. Das liegt typischerweise am
    • Fehlen von Zielen bzgl. Preisdurchsetzung, Kundenprofitabilität, etc.
    • Fehlen substanzieller individueller/persönlicher Honorierung der Zielerreichung

  • Kein kontinuierlicher Fähigkeitsaufbau
    Auch im Schulungs- und Trainingsbereich kommt das Preismanagement oftmals zu kurz. Der Austausch von Best Practices konzentriert sich meist auf Themen wie Technik, Produktentwicklung und Servicequalität und stellt nur selten Preisstrategien und -maßnahmen in den Mittelpunkt.

Genialität ist die Fähigkeit, das Offensichtliche zu sehen
Die Ansatzpunkte zur Professionalisierung des Preismanagements sind mannigfach. Und die potentielle Ergebnisverbesserung ist enorm, wenn man die drei goldenen Regeln des Preismanagements beachtet:

  1. “the more you segment - the more value you can capture”
  2. “pricing is detail!”
  3. “price management is a continuous process and a top management responsibility”.

Zeit also, dem Gorilla ins Auge zu schauen und ein differenziertes Preismanagement mit klaren Preis- und Rabattsystemen, laufendem Reporting, abgestimmten Incentive-Systemen und kontinuierlichem Upskilling aufzusetzen. Nur so können Sie sicherstellen, dass Sie auch über die Kostenoptimierung hinaus keine offensichtlichen Ergebnispotenziale auf der Straße liegen lassen und schaffen eine nachhaltige Wettbewerbsgrundlage. Viel Erfolg!


Im Download stellen wir Ihnen kostenlos einige Erkenntnisse aus unserer Beratungspraxis zur Verfügung, die zeigen, wieso der Preis-Strategie als Gewinnhebel eine besondere Bedeutung zukommt. Außerdem haben wir typische Defizite im Preismanagement für Sie zusammengefasst, sowie Ansatzpunkte zur Optimierung.

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Über den Autor

Andreas Frischherz

Managing Partner, Wien

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