Wettbewerbsfähigkeit sichern mithilfe eines Ergebnisverbesserungsprogramms

Andreas Frischherz | | Juni 10, 2020

Die Rahmenbedingungen unter denen Unternehmen heute wirtschaften verändern sich zunehmend: Der Wettbewerb verschärft sich, der Preisdruck wächst und die Faktorkosten steigen. Dazu kommt die Coronakrise und ihre gravierenden wirtschaftlichen Folgen in vielen Industriebereichen. Als Konsequenz davon kämpfen viele Unternehmen mit einem stetigen Margenverlust. Wer da nicht rechtzeitig gegensteuert, läuft blindlings in die Preis-Kosten-Schere. Das proaktive Ergebnisverbesserungsprogramm soll mittels frühzeitiger Maßnahmensetzung die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit sichern. Andreas Frischherz, Managing Partner bei GCI Management, erzählt im Interview wieso dem Ergebnisverbesserungsprogramm als Mittel gegen Gewinnerosion unter den aktuellen Umständen eine ganz besondere Bedeutung zukommt.

Was versteht man unter einem Ergebnisverbesserungsprogramm oder auch PiP, also Performance-Improvement-Programm, und wieso ist es unter den derzeitigen Rahmenbedingungen von besonderer Relevanz?

Im Namen des PiP spiegelt sich schon die wesentliche Zielsetzung wider: Performance Improvement. Wir verstehen unter so einem Programm die systematische Analyse von Leistungspotentialen in den Unternehmensprozessen und die Entwicklung von konkreten operativen Verbesserungsmaßnahmen. Das Ergebnisverbesserungsprogramm ist auf eine nachhaltige Steigerung der Leistung und Produktivität in den Geschäftsprozessen ausgerichtet. Dadurch zielt es auf der einen Seite auf eine verbesserte Erfüllung der Kundenbedürfnisse ab und auf der anderen Seite auf eine Reduktion des damit verbunden Aufwands.

Viele Branchen finden sich in einer neuen Wettbewerbssituation wieder, die sich aus der Globalisierung und aus der Entstehung neuer Geschäftsmodelle ergibt. Unternehmen haben dem wachsenden Preisdruck neben Innovation im Prinzip nur eines entgegenzusetzen: Die Verbesserung ihrer eigenen Prozesse.

 

Nun finden sich viele Betriebe aktuell in einer besonders prekären Situation wieder. Aus der Not heraus sehen sich so manche geneigt, Initiativen zu verschieben oder ganz zu streichen, die mittel- und langfristig aber unter Umständen wettbewerbsentscheidend sein könnten. Wie ist das im Rahmen des PiPs zu bewerten, das ja auf nachhaltige, langfristige Ergebnisverbesserung ausgerichtet ist?

Eine Reihe von Maßnahmen, die im Rahmen eines PiPs identifiziert und umgesetzt werden, sind auch unter den aktuellen Umständen von Vorteil und unterstützen die Kosten- und Liquiditätssituation eines Unternehmens. Trotzdem kommt es vor, dass wir in einer Krisensituation Maßnahmen empfehlen, die wir aus einer mittel- bis langfristigen Perspektive nicht setzen würden. Ein Beispiel: Ein Unternehmen in der produzierenden Industrie hat aufgrund der hohen Kapitalintensität auch eine große Kostenposition im Bereich von Großreparaturen. Wenn das Auftragsvolumen nun sinkt, kann das Großreparaturen-Budget reduziert werden. Bei der ein oder anderen Maschine kann außerdem überlegt werden, anstehende Großreparaturen zu verschieben. Derartige Servicierungen lassen sich auf gewisse Zeit verschieben, aber bestimmt nicht dauerhaft. Insofern wäre das keine klassische PiP Maßnahme, obwohl sie zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung durchaus geeignet ist. Ein anderes Beispiel wäre die Reduktion eines Marketingbudgets. 

Wichtig ist in jedem Fall, sich genau anzusehen, welche Kostenpositionen man auf kurze Sicht reduziert, um beim Aufschwung bzw. am Ende der Krise nicht erkennen zu müssen, dass man am falschen Platz gespart hat. Für viele Unternehmen kann eine Marketingkampagne beispielsweise genau in Krisenzeiten Sinn machen. Deshalb sollte man hier ganz bewusst vorgehen.

 

Ist das PiP ein Instrument, zu dem man greift, wenn schon Feuer am Dach ist, oder sollte es nicht eher Teil der regelmäßigen Kostenhygiene im Betrieb sein?

Wenn Feuer am Dach ist, dann muss man jedenfalls dazu greifen. Aber natürlich empfehlen wir unseren Klient/innen, einen laufenden Verbesserungsprozess zu implementieren - viele Unternehmen sprechen dabei von Performance Management, also der laufenden Überprüfung der Prozessqualität. Es gibt bereits eine Reihe von Organisationen, die das Thema KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) auf einer Shopfloor-Ebene institutionalisiert haben und beispielsweise aufgrund von Vorschlägen der Mitarbeiter vor-Ort  Maßnahmen entwickeln. Unseres Erachtens ist es aus mehreren Gründen sinnvoll, ein kontinuierliches Verbesserungsprogramm unternehmensweit aufzusetzen - ganz besonders vor dem Hintergrund einer immer weiter aufgehenden Preis-Kosten-Schere. Denn das bedeutet ja, dass jedes Jahr zusätzliche Maßnahmen gebraucht werden, damit das Ergebnis nicht erodiert.

 

Um die Notwendigkeit für einen Veränderungsprozess zu sehen, bedarf es zunächst des Bewusstseins für eine neue Herausforderung - das dürfte in Krisensituationen wie Corona vergleichsweise einfach sein. Aber wie schafft man es auch wenn gerade nicht eine Pandemie wütet, in der Organisation einen Sense of Urgency für konzertiertes Handeln zu etablieren?

Wir gehen aus einer strategischen Perspektive an Veränderungsprozesse heran und betrachten zunächst einmal die Dynamiken in dem Geschäftsfeld, in dem bzw. denen die Unternehmen tätig sind. Bei vielen zeigt sich - wie schon erwähnt - ein ähnliches Bild: Steigender Preis- und Margendruck, zunehmende internationale Konkurrenz, neue Geschäftsmodelle. Wenn man diese Entwicklungen transparent macht, ist es relativ einfach zu prognostizieren, welche Ergebnislücke zu erwarten ist, wenn das Unternehmen auf dem aktuellen Leistungsniveau stehen bleibt. Damit gibt es ausreichend Erklärungsspielraum, um klarzumachen, dass akuter Handlungsbedarf besteht.

 

Hat man erst einmal ein Anspruchsniveau festgelegt, ist die Versuchung groß, Einsparungsziele gleichmäßig auf alle Verantwortlichen aufzuteilen (z.B. -10% Reduktion über alle Kostenpositionen). Der sogenannte „Rasenmäher“ ist zeitsparend und demokratisch. Was halten Sie von dieser Methode? 

Es stimmt, dass diese Methode einfach kalkulierbar und kommunizierbar ist. Sie ist augenscheinlich auch demokratisch. Allerdings gibt es in jedem Unternehmen Bereiche, die behaupten, dass sie in der Vergangenheit bereits sehr viel in Richtung Produktivitätssteigerung getan haben - vielleicht viel mehr als andere. Diese Bereiche fragen dann berechtigterweise, wieso sie im selben Maße Anstrengungen erbringen müssen wie andere. Derartige Diskussionen belasten den sozialen Frieden im Unternehmen und dividieren die Teile auseinander. Ich plädiere mehr dafür, strategisch vorzugehen und klar nach den Prioritäten im Unternehmen zu handeln. Die Frage muss lauten: Wie können ausgehend von diesen Prioritäten und der Wettbewerbsfähigkeit des aktuellen Leistungsniveaus  spezifische Leistungsanforderungen definiert werden? Nur so kann ein faires Anspruchsniveau gesetzt werden und gleichzeitig sichergestellt werden, dass man sich nicht in Bereichen “kaputtspart”, wo eigentlich die Zukunftserträge zu finden sind, wie z.B. in Forschung & Entwicklung.

 

Ein typisches Defizit von herkömmlichen Kostensenkungs- bzw. Ergebnisverbesserungsinitiativen ist, dass die Einsparungen bottom-line nicht ankommen. Woran liegt das und wie kann man dem vorbeugen?

Die Ursachen dafür sind mannigfaltig. Eine davon liegt sicher in der Bewertung der Leistungssteigerungseffekte und -potentiale einzelner Maßnahmen - hier werden vielfach die falschen Parameter herangezogen. Wenn Veränderungen vorgenommen werden, müsste in den meisten Fällen eine Grenzkostenperspektive eingenommen werden. In der Praxis wird dagegen oft auf Basis der Vollkosten bewertet. Eine andere Ursache ist, dass die kostenseitige Realisierung der Maßnahmen oftmals nicht überprüft wird. Wird zum Beispiel eine Maßnahme gesetzt, die die Ausführung gewisser Aufgaben in der Zukunft nicht mehr notwendig macht, stellt sich die Frage, wie dieser Kapazitätsgewinn in einer tatsächlichen Reduktion z.B. der Personalkosten realisiert werden kann. Eine weitere Ursache kann sein, dass es nach der Realiserung der Maßnahme gegenläufige Effekte gibt. Setzt man beispielsweise Maßnahmen zur Reduktion des spezifischen Energieverbrauchs während gleichzeitig der Energiepreis steigt, braucht es eine detaillierte Abweichungsanalyse, um den Erfolg der Maßnahme korrekt zeigen zu können. Auf den ersten Blick könnte in so einem Fall fälschlicherweise der Anschein entstehen, dass die Maßnahme nicht gegriffen hat, da die absoluten Energiekosten gestiegen sind.

 

Das PiP ist grundsätzlich auf strukturelle, nachhaltige Verbesserungen ausgelegt. In der Praxis halten die Effekte allerdings oft nur kurz an. Wie schafft man es, auf lange Sicht ein erhöhtes Leistungs- und Kostenbewusstsein in der Unternehmenskultur zu verankern?

Die Effekte halten deswegen oft nur kurz an - nicht weil die Maßnahmen obsolet werden - sondern, weil sich die Rahmenbedingungen ändern. Insofern gilt auch hier: What gets measured, gets done. Wenn man Performance Management betreiben will, braucht man ein entsprechendes Measurement-System. Alle wesentlichen Kostentreiber müssen laufend verfolgt  werden, es müssen Input-Output-Relationen und Produktivitätskennzahlen definiert werden. Um ein starkes Bewusstsein für Kosten, Leistung und Kundenzufriedenheit zu schaffen, ist ein Kontrollsystem nötig. Dazu gehören auch Kennzahlen, die die Produktivität von Bereichen mit Dienstleistungscharakter messen, wie z.B. HR oder IT. Es ist essentiell, dass diese KPIs entwickelt und laufend beobachtet werden. 

 

Das klingt alles sehr einleuchtend und man würde annehmen, dass die meisten Betriebe ein derartiges Programm selbstständig bewältigen können. Wozu braucht es dafür eigentlich Berater/innen?

Ich glaube, dass der laufende Wandel in den Rahmenbedingungen, die Wechsel im Management und die Veränderungen von strategischen Stoßrichtungen oftmals dazu führen, dass langfristig ausgerichtete Prozesse nicht fortgeführt werden. Wir sehen, wie in Unternehmen unterschiedliche Generationen von Manager/innen ihre kontinuierlichen Verbesserungsprogramme aufsetzen und nach einem Führungswechsel werden diese wieder eingestellt oder sterben langsam ab. Es gibt wenige Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum mit gleicher Vehemenz und Effektivität derartige Programme betreiben. Um solche Initiativen erstmalig aufzusetzen oder wieder anzustarten, hilft es, wenn man sich zusätzliches Know-how und zusätzliche Umsetzungs- und Analysekapazität an Bord holt.

Das gesamte Gespräch mit zusätzlichen Fragen, ausführlicheren Erklärungen und Beispielen haben wir unten als Audio-Datei zum Download für Sie bereitgestellt.

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Im Foliendeck finden Sie außerdem noch weitere Erkenntnisse zur erfolgreichen Durchführung eines PiPs aus unserer Beratungserfahrung.

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Über den Autor

Andreas Frischherz

Managing Partner, Wien

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Performance Improvement Program - smart Kosten senken