Client Pleasing: Hohe Verfügbarkeit mit niedriger Wirtschaftlichkeit

Walter Maderner | | Januar 21, 2020

Wer es allen recht machen will, zahlt einen hohen Preis. Hohe Verfügbarkeiten aufgrund von Client Pleasing führen zu überproportional hohen Sicherheitsbeständen. Bei Verfügbarkeiten nahe der 100% wird die Kapitalbindung unverhältnismäßig hoch. Erfahren Sie, wieso es trotzdem in vielen Unternehmen zu einer übermäßigen Bevorratung an Fertigwaren kommt und wie man dem entgegenwirken kann.

 

Der Kunde ist König

Nach diesem Leitsatz wird in vielen Unternehmen gewirtschaftet. Das sogenannte Client Pleasing beschreibt unverhältnismäßige Maßnahmen zur Sicherstellung der Kundenzufriedenheit, die meist durch den Vertrieb bestimmt werden. Die unweigerliche Folge: Erhöhte Verfügbarkeiten und zugestandene Reaktions- bzw. Lieferzeiten. Das bindet wiederum Kapital in Fertigwarenlagern und führt zu nicht kostenoptimalen Distributionsnetzwerken. Die meisten dieser Service Levels sind im Sinne eines Client Pleasing historisch gewachsen und werden nur selten kritisch hinterfragt.

 

Ein Beispiel aus der Praxis

In unserer Beratungspraxis lassen sich viele Problemstellungen auf Ineffizienzen im Working Capital Management zurückführen. So auch in einem konkreten Fall aus der produzierenden Industrie. 

Evident waren dabei zunächst überbordend hohe Fertigwarenbestände. Im Zuge unserer Projektarbeit stellte sich heraus, dass die Vertriebsmanager/innen Unsicherheiten bezüglich der Warenverfügbarkeiten hatten. Das führte zu, dass Scheinaufträge im Vertriebssystem angelegt wurden. Auf diese Weise stellten die Vertriebsangestellten sicher, dass die Produkte, für die sie Aufträge erwarteten, auf Lager waren.

 

Die Angst vor der Out-of-stock Situation

Derartige Strategien der Bestandshortung durch den Vertrieb sind durchaus keine Seltenheit. Die Out-of-stock Situation ist eine weitverbreitete Angst unter Vertriebsmitarbeiter/innen. Und das aus nachvollziehbaren Gründen – denn wenn Aufträge nicht beliefert werden können, hat das Auswirkungen auf die individuellen Umsatzziele und damit auf die Prämienzahlungen. Die Motivation der Vertriebsangestellten ist dementsprechend hoch, Fertigwarenlager möglichst gut zu bestücken.

 

Sicherheit hat ihren Preis

Hohe Verfügbarkeiten sind zwar eine effektive Strategie zur Vermeidung von Lieferengpässen, aber auch ein ebenso effektiver Treiber von Lagerbeständen und den damit verbundenen Kosten. Der Zusammenhang von Verfügbarkeiten, Volatilitäten und Höhe des Sicherheitsbestandes wird oft nicht ausreichend verstanden. 
Überhöhte Verfügbarkeiten führen zu unverhältnismäßig hohen Sicherheitsbeständen. Dieser Zusammenhang ist nichtlinear. Bei Verfügbarkeiten nahe der 100% wird die Kapitalbindung jedoch exorbitant hoch. (In unserem Whitepaper haben wir diesen Zusammenhang auf Seite 20 illustriert.)

Die Kaptialbindung im Sicherheitsbestand ist dabei der offensichtliche Aspekt. Der andere, nicht minder wichtige, betrifft die schrittweise Abwertung von Lagerwaren, die sich buchhalterisch niederschlägt. Im besseren Fall wird die abgewertete Lagerware irgendwann verkauft, wodurch dieser Effekt negiert wird. Im schlechteren muss die Ware schlussendlich verschrottet werden, wodurch zusätzlich Wiederverwertungs-, Vernichtungs- bzw. Entsorgungskosten anfallen.

 

Schlanker werden durch die richtige Incentivierung

Schlanke Fertigwarenlager zahlen sich also durchaus aus. Mit entsprechenden Incentivierungsmaßnahmen im Vertrieb können erfahrungsgemäß schnell Verbesserungen in diese Richtung bewirkt werden. Denn in den meisten Fällen ist das Fertigwarenlager heute in der Verantwortung der Produktion bzw. der Logistik, die Verfügungsgewalt liegt dagegen oft beim Vertrieb. Behebt man diesen Missstand indem man den Vertrieb auch an den Zielen einer effizienter Lagerhaltung misst, können Sicherheitsbestände und damit Lagerbestände auf ein sinnvolles Niveau reduziert werden. Ausschlaggebend ist dabei das Ausmaß der Incentivierung: Um die Höhe der Fertigwarenbestände in den Griff zu bekommen, muss die Bonifikation einen verhaltensändernden Anreiz liefern. Unserer Erfahrung nach fängt eine effektiv verhaltenssteuernde Prämierung etwa bei 20 Prozent des Jahresbruttogehalts an.

 

Die Alternative: Festlegung von Service Levels

Übernimmt der Vertrieb nicht die Verantwortung für die Lagerhaltung, bleibt aber in dessen Kontrolle, gibt es einen alternativen Lösungsansatz: Die Festlegung von Service Levels – sprich, Verfügbarkeiten und Reaktionszeiten – durch den Vertrieb. Dadurch wird das Supply Chain Management in die Pflicht genommen, die definierten Parameter zu gewährleisten. In diesem Fall hat der Vertrieb keine Verantwortung für das Lager und deshalb gibt es keine Negativeffekte auf die Bonifikation, falls die Service Levels nicht gehalten werden können und ein Umsatzverlust durch Nicht-Verfügbarkeit drohen würde.

 

Ein delikates Gleichgewicht

Am Ende des Tages gilt es einen Kompromiss zwischen dem Risiko einer Out-of-stock Situation und der Kapitalbindung bei hoher Verfügbarkeit zu finden. Mit unendlichen Sicherheitsbeständen kann natürlich ein Maximum an Umsatz erzielt werden – aber auch ein Maximum an Lagerhaltungskosten und gebundenem Working Capital. Hinzu kommen Abwertung, Alterungs- und Entsorgungs- bzw. Wiederverwertungskosten bei zu langen Lagerreichweiten. Eine Möglichkeit, das in den Griff zu bekommen, ist die Incentivierung des Vertriebs. Eine andere ist die Definition von Service Levels. Welche Option für Ihren Betrieb sinnvoller ist, hängt von der individuellen Struktur der Organisation und der Anreizsysteme ab. Sicher ist in nahezu jedem Fall: Ein prüfender Blick auf die Verfügbarkeiten und Sicherheitsbestände zahlt sich aus.

Guide: Working Capital Excellence 

 

 

Über den Autor

Walter Maderner

Dr. - Partner, Wien

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