Die fetten Jahre sind vorbei – Abspecken mithilfe von Benchmarking

Andreas Frischherz | April 4, 2019

 

Wie lassen sich bereits im Planungs- und Budgetierungsprozess Kostenpotenziale aufdecken?

In Industrieunternehmen liegt die Problemzone bei der Planung seltener im Bereich der Einzelkosten. Direkte Kosten sind üblicherweise präzise definiert und ihren Kostentreibern klar zurechenbar. Dementsprechend leicht fällt die Planung der direkten Kosten auf Basis der Mengengerüste, die sich aus der Top-line- bzw. Absatzplanung ergeben.

Mit den Gemeinkosten verhält es sich allerdings etwas anders. Denn meist ist die Effizienz des Mitteleinsatzes und die Produktivität des indirekten Personals nicht klar und wird auch oft nicht über geeignete Kennzahlen analysiert und verfolgt – geschweige denn mit Wettbewerbs-Benchmarks verglichen. So verlässt man sich in der Unternehmensplanung vielfach auf eine Fortschreibung der indirekten Kosten des abgelaufenen Jahres unter Berücksichtigung einer allfälligen Teuerungsrate. Und sammelt auf diese Weise leicht Fettpölsterchen in den Gemeinkosten an, die Jahr für Jahr anwachsen.

Im Planungsprozess von Industrieunternehmen stellen sich zwei grundsätzliche Fragen:

  1. Welche Absatz- und Umsatzpotenziale können mit welchen Produkten in welchen Märkten bzw. konkret bei welchen Kunden gehoben werden?
  2. Welcher Mitteleinsatz ist notwendig, um die angestrebte Top-line zu erzielen und wie effizient und wettbewerbsfähig ist dieser geplante Mitteleinsatz?

Die erste Frage beantwortet sich aus einer detaillierten Absatzplanung des Vertriebs, in der auf Ebene einzelner Kunden der mögliche Absatz an Produkten erhoben bzw. abgeschätzt wird

Basierend darauf können zur Beantwortung der zweiten Frage vorerst die direkten Kosten, mit denen für die Realisierung der geplanten Top-line gerechnet werden muss, ermittelt werden. Typischerweise sind sowohl die direkten Kosten, als auch die Produktivitäten der Anlagen und des direkten Personals bekannt, da Input-Output-Relationen einfach hergestellt und mithilfe verschiedener Kennzahlen im Betrieb auch laufend verfolgt werden können. Damit sind auch Effekte von effizienzsteigernden Maßnahmen wie Prozessverbesserungen und/oder Investitionen, die für die Planungsperiode vorgesehen sind, gut abschätzbar und in der Kostenplanung zu berücksichtigen. Einzelkosten können gut gemessen und verfolgt werden, sie machen typischerweise auch einen größeren Teil der Gesamtkosten aus und erhalten daher mehr Aufmerksamkeit und unterliegen meistens einer präziseren Planung und Verfolgung. Sie können auch relativ leicht einem Wettbewerbsvergleich unterzogen werden, da in ungefährer Kenntnis der Anlagenkonfiguration der Wettbewerber sowie der jeweiligen Faktorkosten und bei Annahme spezifischer Produktivitäten, diese auch im Benchmarking nachvollzogen werden können. Dementsprechend stark sind sie unter Beobachtung

Die Planung der Kosten der indirekten Bereiche bzw. der Gemeinkosten stellt Unternehmen dagegen vor deutlich größere Herausforderungen. Deren Planung erfolgt meistens auf den einzelnen Kostenstellen unter Fortschreibung der Istkosten zuzüglich eines Pauschalaufschlags für die Teuerung bzw. den Personalkostenanstieg. Meist wird also nicht überprüft, ob jene veranschlagten Kosten im Verhältnis zum angestrebten Geschäftsvolumen zu rechtfertigen sind – sprich, wie sich die Effizienz des Mitteleinsatzes im Zeitverlauf oder im Vergleich zum Mitbewerb entwickelt. Während der „Lean-Gedanke” im direkten Bereich immer mehr Platz greift, sind die indirekten Bereiche oftmals davon ausgenommen.

Unserer Erfahrung nach sind es insbesondere 3 Trugschlüsse, die zu diesem Versäumnis führen:

 
Trugschluss 1: Es können keine Input-Output-Relationen für Gemeinkosten hergestellt werden.

Input-Output-Relationen sind im Fall von Gemeinkosten naturgemäß weniger offensichtlich als bei Einzelkosten. Es existieren jedoch durchaus sinnvolle Ansätze, die Effizienz des spezifischen Mitteleinsatzes bzw. die Produktivität auch in indirekten Unternehmensbereichen und -prozessen zu messen und deren Entwicklungen über Zeit zu planen, zu kontrollieren und zu vergleichen. Mithilfe funktionsspezifischer Input-Output-Relationen können auch für Overhead- bzw. Servicebereiche, wie zum Beispiel Vertrieb, Produktmanagement, Engineering, Anwendungsentwicklung, Produktionsplanung, Einkauf, Personalmanagement, Controlling und Finanzen, Effizienz- und Produktivitätskennzahlen ermittelt und im Zeitverlauf verfolgt werden. Beispiele für solche Produktivitätskennzahlen finden Sie hier.

Im Vertriebsbereich gilt es dabei beispielsweise zu erheben, wie viele Auftragspositionen die Innendienst-Angestellten innerhalb einer bestimmten Zeitperiode abwickeln und daraus abgeleitet, die Kosten für die Bearbeitung einer Auftragsposition. Im Bereich Human Resources kann dagegen festgestellt werden, wie hoch die Kosten für die Personalabrechnung eines Mitarbeiters ausfallen.

Typischerweise lassen sich für die Bewertung des Mitteleinsatzes einzelner Overhead- bzw. Servicebereiche jeweils mehrere Input-Output-Relationen darstellen. Somit kann man den oft sehr unterschiedlicher Aktivitäten bzw. Prozessen dieser Bereiche mit einer mehrdimensionalen Betrachtung auch wirklich gerecht werden.

Die so erhobenen KPIs für einzelne Funktionen können nun gut als Planungsgrundlage genutzt werden, um Zielproduktivitäten für indirekte Bereiche abzuleiten und damit auch zukünftige Kosten effektiv zu planen. Über eine zugrunde gelegte Entwicklung des Kostentreibers – im Beispiel Personalverrechnung die Anzahl der Mitarbeiter – und die definierte Zielproduktivität können die Kosten der Personalverrechnung nachvollziehbar prognostiziert werden

Eine Ableitung der Zielproduktivitäten kann einerseits im internen Zeitreihen-Benchmarking, um eigene historisch beste Produktitvitätsniveaus zu identifizieren, und andererseits auch im externen Benchmarking zwischen z.B. eigenen Unternehmens-Standorten (mehr dazu im entsprechenden Blogartikel) bzw. im Betriebsvergleich erfolgen. Die Kostenstrukturen von indirekten Bereichen wie Personalmanagement, Finance und Controlling, etc. weisen oft funktionale Spezifika auf, sind aber durch die Branche an sich oft weniger beeinflusst. Dadurch bieten sich als Benchmark auch industrieübergreifende Vergleichswerte an.

 

Trugschluss 2: Bei Industrieunternehmen sind die Gemeinkosten im Hinblick auf Einsparungspotenziale vernachlässigbar.

Es ist zwar richtig, dass die Gemeinkosten bei Industrieunternehmen vergleichsweise oft einen deutlich geringeren Anteil an den Gesamtkosten ausmachen als die Einzelkosten. Es gilt jedoch: Kleinvieh macht auch Mist. Das Einsparungspotenzial ist bei indirekten Kostenstellen aus den oben genannten Gründen relativ gesehen oft größer als bei den direkten Kosten, die ja unter stärkerer Kontrolle und Beobachtung sind. Dazu kommt, dass der Grad der Beeinflussbarkeit in vielen Fällen z.B. durch weitere Prozessautomatisierung bzw. Digitalisierung um ein vielfaches höher ist – sprich, das Einsparungspotenzial kann oft vergleichsweise auch einfacher realisiert werden.

 

Trugschluss 3: Im Gemeinkostenbereich geht Effektivität vor Effizienz.

Diese Aussage mag stimmen für jene Gemeinkostenbereiche, die qualitativ oder kreativ arbeiten, wie Forschung & Entwicklung, Teilbereiche des Personalmanagements (z.B. hinsichtlich der Personal- und Mitarbeiterentwicklung) oder Controllings (z.B hinsichtlich der internen Beratungsfunktion). Hier lassen sich Produktivitäten tatsächlich schwer messen und es stellt sich weniger die Frage nach Kosteneffizienz, als nach Qualität der Unterstützungsleistung.

Allerdings verbergen sich in diesen und anderen Funktionsbereichen auch Aktivitäten, Abläufe und Kosten, die nach denselben Kriterien wie ein Produktionsprozess zu bewerten wären. Das betrifft beispielsweise die bereits genannte Personalverrechnung im Human Resource Management oder das Reporting im Controllingbereich. Hier ist es sehr wohl möglich und sinnvoll, Produktivitäten und Kosten zu messen und im Zeitverlauf bzw. im internen oder externen Vergleich zu analysieren

Genaueres zur Abgrenzung von Gemeinkosten sowie zu deren adäquater Schlüsselung bzw. Zurechnung auf die Kostenträger erfahren Sie im entsprechenden Blogartikel.

 

Ran an den Speck!

Zusammengefasst: Verlassen Sie sich in der Gemeinkostenplanung nicht auf eine Fortschreibung des Mitteleinsatzes aus dem vergangenen Jahr. Bewerten Sie indirekte Kosten stattdessen anhand von Input-Output-Relationen, die als Benchmarks über Zeit bzw. extern gegenüber anderen Standorten, dem Mitbewerb oder branchenübergreifenden Funktionsvergleich analysiert und beobachtet werden können. Wir haben hier eine Liste an funktionsspezifischen KPIs und Input-Output-Relationen aus unserer Praxis für Sie zusammengestellt, die Sie dafür heranziehen können. Sie werden möglicherweise überrascht sein, welche Fettpölsterchen sich über die Jahre hinweg angelegt haben.
Viel Erfolg beim Abnehmen!

New Call-to-action



 

Über den Autor

Andreas Frischherz

Managing Partner, Wien

Kommentare