Die üblichen Verdächtigen: 7 häufige Fehler bei Ergebnisverbesserungsprogrammen

Michael Schwarzmann | Juni 28, 2018

 

„Der Mensch ist fehlbar und endlich“, das sagte bereits Kant und hat dabei Führungskräfte nicht ausgeschlossen. Ein Ergebnisverbesserungsprogramm hat zum Ziel, Leistungs- und Effizienzpotenziale zu realisieren. Damit diese Wirkung eintritt, darf man sich als Führungskraft nicht allzu viele Fehler leisten. Glücklicherweise sind Ihnen bereits einige Unternehmen zuvor gekommen, aus deren Erfahrungen Sie lernen können. Die häufigsten Fehler, die wir über verschiedene Branchen hinweg immer wieder beobachten, haben wir im Folgenden für Sie zusammengestellt.

 

1. Die Unfehlbarkeits-Annahme

In der Konzeptionsphase von Ergebnisverbesserungsprogrammen überschätzen Führungskräfte die Zuverlässigkeit der zugrundeliegenden Planung oftmals. Jedes Ergebnisverbesserungsprogramm setzt auf einer Planung auf und identifiziert eine Ergebnislücke, jener Betrag, der zur Erreichung der angestrebten Profitabilität fehlt. Die Ergebnislücke wird mit konkreten Maßnahmen geschlossen. Jede dieser Maßnahmen soll einen bestimmten Ergebnisbeitrag leisten. Da im Zuge der Maßnahmenkonkretisierung und -umsetzung aus vielen Gründen Potenziale abschmelzen, bzw. andere Unwägbarkeiten, wie z.B. negative Marktentwicklungen eintreten können, empfiehlt es sich für mehr als nur die Ergebnislücke Potenziale und Maßnahmen zu identifizieren. Dies nennt man das Anspruchsniveau des Ergebnisverbesserungsprogrammes. Der über die Ergebnislücke hinausgehende Betrag des Anspruchsniveaus dient als Puffer.. Unserer Erfahrung nach lohnt es, sich auf die Suche nach Maßnahmen mit Ergebnispotenzialen im Ausmaß von ein bis zwei Mal der Ergebnislücke zu begeben.  Dieser Umfang ist gerechtfertigt, dass auch exogenen Risiken Rechnung zu tragen ist. Die Entwicklungen auf Absatz-, Rohstoff- und Währungsmärkten punktgenau vorherzusehen, wird auch für Sie eine unlösbare Aufgabe bleiben, weswegen das Anspruchsniveau des Ergebnisverbesserunsprogrammes die genannten Risiken so gut wie möglich abfedert.

 

2. Die Durchschnitts-Falle

Ist das Anspruchsniveau einmal festgelegt, bieten sich im nächsten Schritt zahlreiche Methoden zum Herunterbrechen der Ziele an. Hier gilt: Die einfachste Lösung ist nicht immer die beste! Die Versuchung ist groß, Einsparungsziele ausgehend von der gesamten Kostenbasis gleichmäßig auf alle Verantwortlichen aufzuteilen (z.B. -10% Reduktion über alle Kostenpositionen). Der sogenannte „Rasenmäher“ ist einfach handhabbar, zeitsparend und zudem „demokratisch“. Es muss vergleichsweise wenig Argumentationsaufwand betrieben werden, da sich alle Verantwortlichen gleichermaßen  betroffen sehen. Tatsache ist jedoch, dass Kostenpositionen in den meisten Fällen nicht gleichermaßen beeinflussbar sind. Zudem berücksichtigt die Rasenmäher-Methode nicht die unterschiedlichen Effizienzniveaus in den verschiedenen Funktionen und Standorten des Unternehmens. . Nun bedeutet der Verzicht auf den Rasenmäher nicht zwangsweise, dass jeder Grashalm einzeln von Hand getrimmt werden muss. Aber eine Differenzierung der Schnitthöhe nach magerer Kulturwiese oder üppigem Weideland macht sich durchaus bezahlt. Mithilfe ausgewählter Analysen kann eine fundierte Potenzialabschätzung erfolgen, die als qualifizierte Grundlage für das Target Setting dient.

 

3. Die Bereichs-Amputation

Im Zuge des darauffolgenden Projektdesigns werden jene Akteure definiert, die im Ergebnisverbesserungsprogramm involviert sein sollen. Erfahrungsgemäß wird hier häufig zu kurz gegriffen. Viele Führungskräfte stecken den organisatorischen Rahmen für die Implementierung von Verbesserungsmaßnahmen zu eng ab. Effizienzpotenziale können allerdings in den wenigsten Fällen von einem abgetrennten Bereich allein realisiert werden. Wie die Zellen im menschlichen Körper sind auch die Kostenstellen im Organismus einer Organisation vielschichtig miteinander verbunden. Ein voreilig eingeschränkter Fokus des Behandlungsplans ignoriert die Interdependenzen zwischen funktionalen und regionalen Einheiten. Dadurch können nachhaltige, sinnvolle Unterstützungsmaßnahmen in Nicht-Fokus-Bereichen oft nicht gesetzt werden. Darüber hinaus wird die Fokus-Unit von der Expertise und dem Erfahrungsschatz nicht miteinbezogener Organisationsmitglieder ausgegrenzt. Das ist dann besonders ineffizient, wenn das Wissen über Verbesserungsmaßnahmen in Teilen der Organisation bereits existiert, die vom Projektdesign ausgeschlossen wurden. Unserer Erfahrung nach ist es daher zielführend, die gesamte Organisation in die Pflicht zu nehmen, und die Umsetzungsverantwortung klar in der Linie zu verankern. Jeder Bereich soll nach Maßgabe seiner Möglichkeiten einen Beitrag leisten. Eine Plattform für Funktions- und standortübergreifender Erfahrungsaustausch und die Incentivierung der Zielerreichung in den MbO´s sind weitere Bestandteile eines erfolgreichen Ergebnisverbesserungsprogrammes.

 

4. Die Verlust-Aversion

Der Mensch tendiert dazu, Verluste höher zu gewichten als Gewinne. Das gilt in der Psychologie genauso wie in der Ökonomie. Beim Herunterbrechen der Ziele auf die Positionen der G&V neigen Führungskräfte eher zu einer zu optimistischen Umsatzplanung als einem zu rigorosen Sparkurs. Es gibt eine Tendenz zur Vermeidung von „schmerzhaften“ und subjektiv betrachtet schwieriger umsetzbaren Einsparungszielen. De facto ist das die risikoreichere Strategie, da Umsatzziele nicht in der gleichen Weise wie Kosteneinsparungen beeinflusst und realisiert werden können. Wird dagegen eine Kostenreduktion angestrebt, besteht das Problem häufig darin, dass die Ziele nicht sauber auf die Kostenarten heruntergebrochen werden. Die Verteilung des Einsparungsziels zwischen den Aufwandspositionen erfolgt in unausgewogener Weise. Es werden heilige Kühe auserkoren, die man wider aller Analyseerkenntnisse nicht zur Schlachtbank führen will. Die unweigerliche Folge: Potenziale können nicht zielgerichtet und im vollen Ausmaß realisiert werden.

 

5. Guter Vorsatz statt smartes Ziel

Der gute Wille allein reicht nicht. Wenn die Erfüllung des Anspruchsniveaus nicht in der Linienorganisation verankert wird, verhält es sich mit den Verbesserungszielen wie mit den Neujahrsvorsätzen: Zum Jahresende bleibt wenig davon übrig. Oft werden Zielvorgaben nur unzureichend von der G&V in die Struktur der Profit-/Cost-Center überführt. Die Verantwortlichkeiten verwässern und der Zielerreichungsplan wird zu einem Wunschzettel ohne Adressaten. Ein erfolgreiches Ergebnisverbesserungsprogramm legt die Zielvorgaben auf Kennzahlen um, spezifiziert die notwendigen Maßnahmen hinreichend genau und weist Zuständigkeiten klar zu. Denn ohne operative, quantifizierbare Messgrößen ist es nicht nur schwierig, zum Ziel zu navigieren, sondern auch zu wissen, auf welchem Kurs man sich aktuell befindet. Eine Nachverfolgung der Zielerreichung ist ohne messbare Kennzahlen praktisch unmöglich. Das Ergebnisverbesserungsprogramm wird zu einem Boot ohne Segel auf hoher See. Dezidierte Maßnahmeneffekte und die Volatilität des Geschäfts auf Kostenartenebene können nicht sauber getrennt werden. Man weiß weder woher der Wind kommt, der einen trägt, noch wohin er einen bringt. Wer dagegen Ankerpunkte in Form von Kennzahlen setzt, weiß in welche Richtung der Wind wehen muss, und kann den Erfolg der Maßnahmenumsetzung klar und eindeutig messen.

 

6. Die Begleiterscheinungs-Blindheit

Ergebnisverbesserung um jeden Preis. Führungskräfte, die gegenläufige Effekte und Umsetzungsrisiken bei gesamthafter Maßnahmenpriorisierung nicht ausreichend berücksichtigen, zahlen am Ende manchmal mehr als sie gewinnen. Wer sich im Vorhinein nicht mit Risiken und Nebenwirkungen auseinandersetzt, dem kann das hausgemachte Heilmittel später sauer aufstoßen. Um das zu vermeiden, sollte der Nettonutzen jeder Einzelmaßnahme ihrem Risikopotenzial gegenübergestellt werden.  Nur dadurch kann eine stringente, objektive Priorisierung erstellt werden, auf deren fundierter Informationsbasis die zentralen Entscheidungsorgane Maßnahmenfreigaben erteilen können.

 

7. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser

Werden die Maßnahmenziele nicht mit dem laufenden Reporting verschränkt, bleibt das gesamthafte Verfehlen angestrebter Zielwerte und Meilensteine unbemerkt und kann nicht in zusätzlichen Maßnahmenbedarf überführt werden. Empfehlenswert ist, in regelmäßigen Abständen Fortschritte zu evaluieren und wenn notwendig neue Maßnahmen zur Umsetzung freizugeben. Isoliertes Maßnahmencontrolling und mangelhafte Feedbackzyklen machen hingegen das Ergebnisverbesserungsprogramm von Vornherein zu vergebener Liebesmüh. Da hilft auch kein Vertrauen.

 

Schlussendlich hat Kant auch gesagt: „Sapere aude! Habe Mut, dich deines Verstandes zu bedienen.“ Wenn Sie also ein Ergebnisverbesserungsprogramm durchführen, dann beachten Sie vor allem Folgendes: Planannahmen sind grundsätzlich immer falsch. Daher seien Sie nicht kleinlich in der Dimensionierung des Anspruchsniveaus –Sie werden den Puffer in der stürmischen See des Marktumfeldes brauchen. Investieren Sie auch genügend Energie und Zeit in der Zielfestlegung und im Herunterbrechen der Ziele auf die Bereiche. Nur so gewährleisten Sie, dass Bereiche in dem Ausmaß belastet werden, das Sie auch leisten können. Es gilt der Erhaltungssatz des Aufwandes: Was Sie sich in der Zielfestlegung an Sorgfalt sparen, holt Sie in der Umsetzung gnadenlos ein. Wenden Sie genügend Sorgfalt auf, um jeder Maßnahme eine klare Verantwortlichkeit in der Linie  zuzuordnen und eine Kennzahl zu definieren, an der man den Umsetzungsfortschritt misst. Verankert man die Zielerreichung außerdem noch in den MbO´s der Maßnahmenverantwortlichen, dann ist der Grundstein für ein erfolgreiches Ergebnisverbesserungsprogramm gelegt. Fallen Sie nicht herein auf die üblichen Verdächtigen. Wir haben sie bereits für Sie überführt. Viel Erfolg!

 

New call-to-action

 

 

 

Über den Autor

Michael Schwarzmann

Senior Consultant bei GCI Management

Kommentare